חלון אוברטון ארגוני: מהו וכיצד הוא מניע שינוי

כשמדברים על תהליכי שינוי במדיניות ציבורית או על הפצת רעיונות חברתיים, מושג "חלון אוברטון"
(Overton Window) עולה פעמים רבות.

את העיקרון שעומד מאחורי חלון אוברטון ניתן ליישם גם בהקשר ארגוני, הוא יכול לעזור למנהלים,
מובילי שינוי ויועצים להבין כיצד להרחיב את הטווח של רעיונות מתקבלים על הדעת בתוך הארגון,
להיערך לשינוי תרבותי ולהקנות לגיטימציה לרפורמות שונות.

מהו חלון אוברטון?

"חלון אוברטון" הוא מושג שהגה החוקר ג'וזף אוברטון (Joseph Overton), ומתייחס לטווח הרעיונות אותם הציבור
(או קבוצת ההתייחסות הרלוונטית) מוכן לקבל או לתמוך בהם מבחינה פוליטית, חברתית או ערכית.

בתרחיש הציבורי, אם רעיון מסוים אינו ממוקם בתוך הטווח הזה – כלומר, אם הוא נחשב קיצוני מדי או חדשני מדי –
הציבור ייטה לפסול אותו.

אם הרעיון נמצא בטווח שקהל היעד תופס כ"סביר", הוא יקבל או לפחות יהיה מוכן לבחון אותו.

מנקודת מבט פסיכולוגית וחברתית, "החלון" מייצג את הגבולות הנוכחיים של מה שאנשים תופסים כתקין או רצוי.

כדי שמדיניות או רעיון שנראים בלתי־אפשריים יתקבלו, עלינו להסיט בהדרגה את גבולות החלון,
כך שיתרחב או יזוז לכיוון החדש.

דוגמאות לחלון אוברטון מחוץ להקשר הארגוני

מדיניות לאיסור עישון במקומות ציבוריים

בעבר, עישון במסעדות ובמקומות בילוי נחשב לדבר מקובל כמעט בכל העולם.

לאורך השנים, אט אט החלון השתנה באמצעות חקיקה, פעילות הסברה,
וקמפיינים שהתמקדו בהיבטים הבריאותיים והחברתיים של העישון.

בהתחלה הרעיון של איסור גורף על עישון במקומות ציבוריים היה נשמע קיצוני לרבים,
אך עם חשיפה הדרגתית של הנזקים וסחיפה דעת־ציבורית,
האיסור הפך לחלק מהטווח הנורמטיבי וכיום אנשים רבים רואים בו דבר מובן מאליו.

לגליזציה של קנאביס

בדומה לכך, בשנים האחרונות אנו רואים תהליך בו היחס לקנאביס משתנה במדינות רבות.

מה שנחשב בעבר כרעיון רדיקלי, החל להיתפס כ"סביר" או "מתקבל על הדעת" במישור החוקי.

הרחבת חלון אוברטון בנושא זה באה לידי ביטוי בחקיקה המאפשרת לגליזציה או אי-הפללה,
ובשיח הציבורי שמדגיש את היתרונות הרפואיים והכלכליים.

במקרים אלה ניתן לראות כיצד רעיונות, שנחשבו בעבר לבלתי אפשריים (Unthinkable),
עברו למעמד "רצוי" ואף "מקובל" (Acceptable או Popular), בעקבות תהליך הדרגתי של שינוי תודעה ועמדות ציבוריות.

חלון אוברטון בארגון

באופן דומה למה שקורה במרחב הציבורי, גם בתוך ארגונים ישנו "טווח קבלה" לרעיונות, מהלכים ויוזמות.

כל שינוי ארגוני בין אם מדובר בשינוי מבני, אימוץ טכנולוגיות חדשות או שינוי תרבותי, דורש בדיקה של הרעיונות מול הטווח
הנתפס של "המקובל" וה"ראוי" בעיני עובדי הארגון, ההנהלה ובעלי העניין השונים (כגון לקוחות, משקיעים, ספקים וכד').

כיצד מזהים את חלון אוברטון בארגון?

ניתוח תרבות ארגונית

התרבות הארגונית מכתיבה את הערכים, הנורמות וההתנהגויות המצופות מהעובדים והמנהלים.

כדי לזהות מה נמצא בטווח הקבלה, יש להבין מהם הערכים שנחשבים כבלתי ניתנים לערעור,
ומהי הגמישות לקבל רעיונות חדשים.

מיפוי בעלי העניין

לכל ארגון יש מגוון גורמים המשפיעים (או מושפעים) מהשינויים המתבצעים בו: ההנהלה הבכירה, מנהלי ביניים, עובדים,
ארגוני עובדים, לקוחות, ספקים, שותפים עסקיים ועוד.

בחינה של עמדותיהם ורמות התמיכה או ההתנגדות שלהם תעזור להבין היכן מסתיים "הטווח המקובל" עבור שינוי מסוים.

ניתוח הרגישויות והכשלים האפשריים

לכל שינוי ארגוני יהיו "נקודות כואבות" שהארגון מודע אליהן, ופחדים או התנגדויות המוטבעים בארגון.

ניתוח מבעוד מועד של החששות יאפשר לבנות תוכנית לשינוי שתיקח בחשבון את הגבולות של החלון,
ותתכנן אסטרטגיה להרחיב או להזיז את החלון.

דרכים להרחבת חלון אוברטון בארגון

בניית רציונל הדרגתי

בדומה להצגת רעיונות לציבור הרחב, גם בארגון יש צורך להציג את הרעיון בשלבים:
קודם לתאר מדוע השיטה או המצב הנוכחי בעייתיים (Need), להציע רעיון חדשני (Idea),
להדגים אפשרויות או דוגמאות (Proof of Concept) ואז להראות את התועלות בטווח הארוך (Benefits).

גישה הדרגתית מניחה שהעובדים והמנהלים יתרגלו לרעיון של השינוי, כך שמה שנראה קיצוני תחילה יהפוך לאפשרי ומקובל.

סימון הצלחות ראשוניות (Quick Wins)

כדי לגרום לחברי הארגון להאמין בשינוי, כדאי לייצר הצלחות קטנות ומהירות המשמשות כהוכחה לנכונות הכיוון.

ההצלחות האלו יוצרות שינוי תודעתי שלפיו "הדבר יכול לעבוד", וכך הן דוחפות את גבולות החלון קדימה.

שיתוף ושקיפות

כדי להזיז את החלון ולהרחיב את טווח הרעיונות, חשוב לשתף כמה שיותר גורמים בתהליך ולייצר שקיפות לגבי הסיבות,
המטרות והשלבים של השינוי.

אם העובדים חשים שהשינוי נכפה עליהם מלמעלה, הם עלולים לראות בו רעיון "לא מקובל" ולהתנגד לו.

לעומת זאת, שיתוף ושקיפות מעודדים הזדהות ותחושת בעלות על התהליך.

השפעה דרך מובילי דעה פנימיים

בכל ארגון ישנם גורמים פורמליים (מנהלים בכירים) ובלתי־פורמליים (עובדים ותיקים, מומחים, "מנטורים" פנימיים)
שיש להם השפעה רבה על התרבות הפנימית ועל דעת הקהל הארגונית.

אם נצליח לגייס את מובילי הדעה הפנימיים הללו ולקבל את תמיכתם ברעיון, הסבירות לקבלת השינוי תגדל משמעותית.

דוגמה ליישום חלון אוברטון בארגון

דמיינו ארגון ותיק בתחום התעשייה שעד כה נמנע מאימוץ טכנולוגיות אוטומציה ורובוטיקה.

שלב ראשון: 

מנהלי הארגון מזהים את התחרות העזה בשוק הבינלאומי ומבינים את הצורך בייעול.

אך בתרבות הארגונית שולט הפחד מאיבוד משרות ומהחלפת כוח אדם ב"מכונות".

שלב שני: 

ההנהלה מתחילה לפרסם ניתוח של סיכונים והזדמנויות,
מציגה תחזיות להמשך הצמיחה ולצד זאת מראה דוגמאות של חברות מובילות שאימצו טכנולוגיות דומות.

שלב שלישי: 

נעשה פיילוט קטן באחד מקווי הייצור; מנטרים את המדדים ומפיצים תוצאות המעידות על שיפור יעילות,
ביטחון תעסוקתי משודרג לעובדים (משום שחלקם עוברים הסבה לתפקידים טכנולוגיים חדשים).

שלב רביעי: 

כתוצאה מהצלחות ראשוניות ומידע חיובי שמופץ, עובדי הארגון מתחילים לראות את האוטומציה
כ"פתרון רצוי" במקום כ"איום קיצוני".

כך למעשה הוזז "חלון אוברטון הארגוני" – מה שהיה בעבר מחוץ לגבול האפשרי, הופך לרעיון לגיטימי ואפילו מקובל.